Description de l’atelier
L’atelier De la Vision à la Roadmap a été conçu pour aider les équipes à se projeter dans le futur d’un projet, d’une initiative ou d’un produit, à en décrire une finalité ou un changement souhaité et ainsi à réfléchir aux différentes stratégies possibles pour atteindre ces résultats.
La stratégie à court terme est toujours plus certaine que celle à long terme. Et plus le travail de projection s’éloigne du présent, moins il est fiable. C’est mieux en le disant. Par conséquent, ne vous attachez pas trop à votre stratégie à long terme, mais prenez tout de même le temps de la définir, car ce travail pourra vous aider ultérieurement.
Quand utiliser cet atelier ?
Votre équipe est perdue, ne parvient pas à prioriser les prochaines étapes, ne sait plus pour qui elle travaille, ni pour quoi ? C'est une situation qui se produit souvent :
- Lorsqu’une équipe est nouvellement constituée,
- Après la clôture d'une grosse initiative,
- Après une période de routine (généralement après un an),
- Quand il y a des conflits de priorisation et que les solutions techniques proposées sont totalement différentes.
Durée de l’atelier
L'atelier peut être plus ou moins long, voire découpé en plusieurs ateliers, selon le nombre de personnes et l'étendue des sujets à parcourir. Ici nous partons du cas simple où le consensus est presque atteint, l’atelier permet surtout de le faire émerger.
Conseils
Ne cherchez pas la perfection, seulement ce qui est nécessaire pour passer à l'étape suivante ; vous aurez l'occasion d'affiner et de réviser vos hypothèses par la suite.
Comme nous ne sommes toujours pas capables de lire dans l’avenir, ces ateliers vous permettront seulement de formuler des souhaits et des hypothèses. Les résultats pourront être revus en fonction de la réalité, et c'est même recommandé ! 🙂
Comment animer l’atelier de De la Vision à la Roadmap
L'atelier se déroule en 7 étapes :
Etape 0 : Introduction de l’atelier et rappel des règles
Lors de cette étape préliminaire le facilitateur présente l’atelier (objectifs, intentions et agenda), et propose au groupe les règles à respecter lors d’un atelier d’intelligence collective : écouter avec attention, parler avec intention, être bienveillant, se faire confiance, et respecter le cadre.
Etape 1 : Implication des participants dans la construction de la vision
Au cours de l’étape 1, les participants sont invités à partager leurs attentes vis-à-vis de l’atelier, ainsi que ce qu’ils peuvent apporter à la discussion et à la construction de la vision.
Etape 2 : Projection dans le futur
Ici, les participants sont invités à imaginer le monde une fois le projet terminé, l'initiative réussie, le produit apportant la plénitude de sa valeur. Qu’aimeraient-ils que que les clients disent du produit une fois celui-ci entièrement développé et les résultats atteints.
Que disent les clients, les utilisateurs, les fournisseurs et les autres parties prenantes (organisations publiques, syndicats, etc.) ? Si les clients déclarent que “c'est génial”, on cherchera à en connaître les raisons ; quelles différences le produit a-t-il fait dans leur vie ?
Concernant l’exercice de projection, l’horizon de temps peut être défini avec les participants. Quel horizon aurait du sens ? 1 an, 3 ans ou 7 ans ?
Par ailleurs, il est tout aussi important que les participants s'interrogent en quoi l’accomplissement de la vision peut les impacter sur le plan personnel : développement de nouvelles compétences, développement de leur carrière, création de nouvelles opportunités, etc.
Le facilitateur s'attache à rechercher des faits observables, des chiffres, des comportements, des verbatim, des éléments qui vont permettre au groupe de partager une scène finale de film commune, concrète et non ambiguë.
Au fur et à mesure de l’émergence des caractéristiques de ce futur désiré, les participants sont invités à les regrouper par thème ou par catégorie. Exemples de catégorie : performance, ouverture du service aux clients x, etc.
Etape 3 [optionnelle] : Description de la situation existante
L’étape 3 est optionnelle. Faites-la si vous pensez qu’elle est nécessaire pour aider l'équipe à construire une compréhension commune de la situation actuelle. En cas de fusion d'équipe ou d'onboarding de nouveaux membres d'équipe, l’activité peut être enrichissante.
Le SIPOC (Suppliers, Inputs, Process, Outputs et Customers) est un outil utilisé dans le Lean qui permet de décrire un processus de réalisation à haut niveau. A vous de juger si cartographier le processus peut être utile pour le groupe et préparer la prochaine étape.
D’autres outils peuvent permettre de visualiser la situation comme, par exemple, construire une métaphore ? Utilisez l'outil qui vous paraît le plus adapté.
Etape 4 : Détermination des stratégies possibles pour atteindre le futur désiré
Ensuite, les participants réfléchissent aux stratégies potentielles pour atteindre l’état cible : soit de façon globale, soit par thème, soit les deux. Ces résultats stratégiques intermédiaires peuvent être réfléchis en petits groupes et complétés dans le cadre d’un partage avec l’ensemble des participants. Ces résultats sont des éléments potentiels de la roadmap et doivent faire l’objet d’un travail de priorisation.
Etape 5 : Priorisation des résultats
Le facilitateur invite les participants à trier les propositions de résultats stratégiques intermédiaires selon un référentiel à deux axes :
- Facilité de mise en place, et
- Impact sur l’atteinte des objectifs.
Positionner de façon relative les éléments les uns par rapport aux autres peut vous aider. En général, on commence par positionner les propositions qui ont un fort impact et sont faciles à mettre en place.
Lorsque l'équipe a déjà réalisé cet exercice à plusieurs reprises, souvent, il ne reste plus grand chose de facile et impactant à effectuer. Il peut alors être intéressant d’utiliser une autre méthode de priorisation, par exemple, un impact mapping ou une cartographie des dépendances. L'équipe aura intérêt à traiter de façon prioritaire un item qui est une dépendance pour beaucoup d'autres sujets. Bref, l'essentiel est de prioriser.
Par ailleurs, faites attention à ne pas tomber dans le piège de la description de la solution ou d’actions. Essayez de rester concentré sur la description des résultats que vous cherchez à atteindre.
Étape 6 : Construction d’une frise temporelle
Positionnez les résultats stratégiques dans le temps, en commençant par les liens de dépendance. Le projet ou le développement du produit est déjà entamé et vous possédez un historique, peut-être pourrez-vous même vous aventurer à proposer des durées de réalisation de ces résultats.
Etape 7 : Clôture
Le facilitateur profite de cette dernière étape pour faire émerger auprès des participants d’éventuelles ultimes appréhensions concernant le fruit des ateliers. C'est le moment où les membres de l’équipe s'engagent explicitement sur un objectif commun qui a du sens pour eux à tous les niveaux, y compris pour leur propre carrière. Généralement c'est aussi le moment où ils s’engagent à revisiter cette projection régulièrement.
